Cadena de Suministro en tiempos de crisis

¿Está su Cadena de Suministro preparada para ser manejada en tiempos difíciles y posicionarse en un rebote de la economía? La economía mundial ha estado experimentando una de las peores crisis financieras desde la Gran Depresión de los años treinta del siglo XX. La crisis que fue originada en los Estados Unidos y los principales factores causantes fueron los altos precios de las materias primas, la sobrevaluación del producto y la crisis crediticia e hipotecaria, terminó afectando la confianza de los mercados y las economías a nivel mundial.

En el caso Latinoamericano, el auge económico que se experimentó entre el 2003 y el 2007, basado en una combinación inusual de auge financiero, bonanza excepcional de precios de las materias primas y altas remesas de trabajadores, también había llegado a su fin. Ya para el 2008 varias economías de la región experimentaron una desaceleración importante, entre ellas México, Colombia, Venezuela y casi todas las economías de Centro America y el Caribe.

La abundancia de financiamiento que se redujo a finales del 2007, coincidió con la primera fase de la crisis financiera de los Estados Unidos. A mediados de 2008 se inicio la caída de precios de productos básicos. Pero fue el colapso financiero mundial de Septiembre de 2008 el que desencadenó los cambios más profundos, al paralizar el crédito, elevar drásticamente los márgenes de riesgo y transformar la caída a un desplome de los precios de materias primas, desencadenando una recesión profunda en el mundo industrializado. Aún las economías latinoamericanas que habían mantenido un alto e incluso creciente dinamismo hasta el tercer trimestre de 2008, como Brasil y Perú, se estrellaron contra la pared.

El índice industrial de DOW Jones cayó un 50%, pasando de Enero del 2008 de 12,735 a 6,600 en Marzo del 2009, esto generó un efecto cascada a las compañías, individuos y entidades financieras.

Toda esta situación generó lo que parecía ser una tormenta perfecta donde los elementos de incertidumbre, volatilidad y presión para reducir los costos se encontraron en un solo momento. Esta crisis que comenzó en el sector de servicios financiero traspasó sus fronteras y golpeó fuertemente al sector de manufactura y consumo.

Uno de los principales indicadores utilizado por el sector de manufactura y consumo para medir la salud de la economía es el JPMorgan Global Manufacturing PMI (Purchasing Manager Index) que se basa en la medición de 5 sub-indicadores con un ponderación específica que se muestra a continuación:

• Nivel de Producción (.25)
• Nuevos Pedidos (Clientes) (.30)
• Entrega de Proveedores – (Cómo están siendo ejecutadas más rápido o lentas) (.15)
• Inventarios (.10)
• Nivel de Empleados (.20)

Como se puede ver en esta gráfica, el PMI tuvo una caída a mediados del 2007 y una acelerada baja a finales del 2008 donde básicamente se puede interpretar que hubieron cambios significativos que impactaron al sector de manufactura en cuanto a pedidos de cliente (demanda), inventario y capacidad de producción.

Para finales del 2008 el PMI cerro con una medición de 33.2. El número mágico para este indicador es por encima de 50 donde generalmente indica que el sector de manufactura esta en crecimiento y que la economía en general debería estar bien. Muchos economistas ajustan sus estimados de PIB después de revisar el reporte de PMI. Otro número importante para recordar de este indicador es 42, donde cualquier lectura por encima es considerada como un benchmark para determinar el crecimiento del PIB. Mientras más alto sea el nivel entre 42 y 50 más fuerte puede ser el crecimiento de la economía. Si el número está por debajo de 42, una recesión en la economía puede estar a la vuelta de la esquina.

A inicios del 2009 las empresas en el sector de manufactura entraron en modo sobrevivencia focalizándose en la reducción de costos y en la postergación o cancelación de nuevas iniciativas. Sin embargo durante este período muchas empresas fueron más estratégicas y trataron de conseguir un balance entre cortar costos y realizar inversiones puntuales en áreas que le pudieran asegurar un éxito futuro.

Con una crisis económica y una alta volatilidad de los mercados, las empresas de manufactura se enfrentaron en el 2009 con una realidad distinta al modelo tradicional de planificar al inicio del año y ejecutar, principalmente por la no existencia de un modelo estadístico que le permitiera pronosticar el comportamiento de la demanda futura y que adicional a esto considerara la incertidumbre que manejaba el mercado y los violentos cambios que se presentaron a nivel del comportamiento del consumidor.

Se necesitaba más que nunca que las cadenas de suministros estuviesen preparadas para lo inesperado, que fueran los suficientemente flexibles y que además permitieran sentir cualquier cambio y adaptarse como nunca antes.

La adaptabilidad de las cadenas de suministro paso a primer plano como uno de los principales diferenciadores de las empresas de manufactura. Como bien lo expreso Charles Darwin en su ley general sobre El Origen de las Especies, donde extraigo parte de su enunciado: “Aquellos miembros de la población con características menos adaptadas (según lo determine su medio ambiente) morirán con mayor probabilidad. Entonces aquellos miembros con características mejor adaptadas sobrevivirán más probablemente.”

Hoy en día las empresas de manufactura necesitan percibir los cambios en la forma como van ocurriendo y responder de forma inmediata. Es necesario sentir en tiempo real los cambios o desviaciones en la demanda causados por eventos internos y/o externos, y responder a esas desviaciones no solo internamente sino mas allá de los límites de la empresa, colaborando directamente con los distintos asociados de negocio a través de una red de suministro.

Es importante que los directores de operaciones de las empresas de manufactura se autoevalúen y respondan a las siguientes preguntas para determinar que tan adaptables son sus cadenas de suministro:

1. ¿Puede usted tomar decisiones a tiempo con información integrada de sus procesos de planificación y ejecución?
2. ¿Tiene visibilidad de la demanda de sus productos en cada uno de sus canales de distribución?
3. ¿Tiene las herramientas y procesos necesarios para planificar y responder de forma rápida a cambios en la demanda?
4. ¿Puede usted colaborar para manejar y monitorear a sus suplidores y cualquier otro asociado de negocio como si fueran parte de sus organización?
5. ¿Puede usted monitorear a través de indicadores su planificación con los resultados en tiempo real?
6. ¿Tiene su compañía un proceso de planificación de ventas y producción (S&OP) que esta sincronizado en todos los departamentos?
7. ¿Tiene una infraestructura tecnológica que le permita integrar los procesos de negocio de su cadena de suministro y que adicionalmente le permita ajustar los proceso en base a eventos de oportunidad o riesgo?

Si su respuesta a la mayoría de estas interrogantes es no, muy posiblemente su cadena de suministro esta en riesgo. ¿Como ejecutivo responsable de manejar la cadena de suministro, qué puede hacer para navegar su compañía durante estos años turbulentos?. La clave está en transformar su cadena de suministro en una red de suministro donde junto a sus asociados de negocio pueda tener la destreza para replanificar y re-alinear sus objetivos basado en los distintos eventos y dinámica del negocio. Después de todo, esta capacidad de respuesta le permitirá a su empresa no solo reconocer y tomar ventaja de grandes oportunidades, sino también poder mitigar los riesgos cuando las cosas tomen un giro inesperado.

Los pilares esenciales para construir una red de suministro tiene que estar establecida en una infraestructura tecnológica que tenga la capacidad de soportar los siguientes procesos básicos de negocio: Planificar, Ejecutar, Percibir, Responder y Aprender.

Planificar y Ejecutar

La planificación es importante, pero sola no es suficiente se necesita que este interconectada a su capacidad de ejecutar. Pongamos como ejemplo el siguiente escenario, donde su compañía pronosticó como demanda para el mes de un producto en específico 200 Unidades. ¿Que sucedería si para ese producto en específico recibe ordenes por más de 400 unidades en las últimas dos semanas del mes?. En períodos de no crisis, lo más seguro es que tendría exceso de inventario que pudiese ser utilizado para completar las órdenes. Pero hoy día la realidad es otra y el mantener altos niveles de inventarios es un lujo que muchas compañías no pueden soportar.

Sin el buffer de inventario como respaldo para estos imprevistos, las compañías deben valerse en su habilidad para ejecutar y poder dar respuesta las siguientes preguntas: ¿Tiene unidades extras dentro de su red de suministro que pudiesen ser utilizadas para completar estas órdenes?, ¿Tiene la capacidad para producir estas 200 unidades adicionales, almacenarlas y despacharlas?, ¿Tiene la mano de obra para producir estas 200 unidades o tiene que trabajar sobre tiempo?. Todas estas interrogantes que no fueron planificadas deben ser aclaradas en modo ejecución y con una capacidad de respuesta en tiempo real.

Percibir y Responder a los cambios en la demanda

Ya que no puede seguir dependiendo de los buffer en los inventarios, usted necesita ser mejor percibiendo los cambios en la demanda. Usted no puede esperar hasta el último momento en el que el cliente coloque la orden para comenzar a producir. En vez, usted necesita percibir la demanda con la suficiente antelación para poder responder de forma rápida y eficiente.

¿Pero cómo puede usted percibir los cambios en la demanda con anticipación?, La respuesta a esta interrogante esta relacionada a su capacidad de colaboración con sus asociados de negocio. Usted necesita colaborar con las fuentes reales de información. Las compañías que tienen las mejores capacidades para trabajar de formar colaborativa con sus clientes, proveedores y asociados de negocio, son las compañías que mejor podrán manejar su red de suministro. Estas compañías podrán tener mayor visibilidad a los eventos y podrán detectar tendencias mas rápidamente.

Aprender

La forma más eficiente de aprender se basa en un constante monitoreo, medición y control en tiempo real de los procesos claves de negocio. Por ejemplo uno de las principales indicadores claves de desempeño (KPI) para medir la eficiencia de su cadena de suministro, es el número de veces que es rotado el inventario. Si usted rota 10 veces más lento el inventario que su competencia, su capital de trabajo será 10 veces mayor que la competencia. La rotación de inventario depende de que tan rápido puede usted procesar la información, mientras más rápido pueda procesar la información (obtener información, actuar, obtener más información, y actuar sucesivamente) mejor capacidad tendrá para competir.

¿Cómo SAP puede ayudarlo?

Para el establecimiento de la red de suministro SAP ha desarrollado una serie de escenarios de principio a fin, estos escenarios han sido desarrollados para ser implementados por pasos, basado en una tecnología abierta y estable. Cada paso a sido diseñado para generar valor a la compañía de forma tal que pueda ser medido a través de indicadores claves de desempeño. Estos escenarios se han dividido en tres grandes categorías:

Estratégicas

Estos escenarios soportan las estrategias a largo plazo que son manejadas a un alto nivel, son estrategias que son definidas de forma anual. El escenario soportado es: Estrategia y diseño de la red de suministro.

Tácticas

Estos escenarios soportan el proceso de planificación que es llevado a cabo en ciclos trimestrales y mensuales. Los escenarios soportados son:

• Planificación colaborativa de la demanda y suministro
• Planificación y logística de piezas de servicio
• Ejecución de la demanda

Operacionales

Estos escenarios soportan los procesos de respuesta a los eventos que suceden en el día a día. Los escenarios soportados son:

• Planificación y ejecución de la red de producción
• Logística y gestión de cumplimiento
• Trazabilidad en la red de suministro

Su compañía necesita un roadmap para alcanzar sus metas de negocio. Con SAP usted puede determinar cuales son los primeros pasos que debe emprender. Esta estrategia de implementación modular le ayudara a minimizar trastornos internos, reducir los riesgos, y manejar un presupuesto de IT ajustado a sus posibilidades.

En una economía como la actual, seguramente usted decidirá por implementar primero los escenarios que le puedan traer un rápido retorno de inversión (ROI) y beneficios a la empresa como los relacionados con la mejora en la visibilidad de su red de suministro y colaboración.

Todo pareciera indicar que este año la economía muestra signos de recuperación, el índice industrial DOW Jones supero la barrera de los 10,000 a finales del 2009. Adicionalmente, como se puede ver en la siguiente gráfica el índice JPMorgan Global Manufacturing PMI (Purchasing Manager Index) cerró para el mes de Febrero en 55.2, con un promedio en el primer trimestres hasta ahora de 55.7 mostrando un incremento con respecto al cierre del último trimestre del 2009 que contabilizó 54.2

La economía ha cambiado drásticamente en los últimos tres años, destacando la necesidad de la capacidad de respuesta de su cadena de suministro. Hoy día, su compañía debe ser capaz de adaptarse y reaccionar en tiempos buenos y malos.

Las soluciones SAP proporcionan una base sólida para construir escenarios de negocios innovadores y automatizar los procesos de negocio para asegurar una eficiencia operacional. De esta forma las compañías pueden confiar en SAP para ayudarlas a competir efectivamente para desarrollarse en los momentos difíciles de la economía y posicionarse para seguir creciendo durante un inevitable rebote en la economía.