sábado, 1 de agosto de 2009

La Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR)



El éxito de la cadena de abastecimiento de una empresa no sólo tiene que ver con la comunicación fluida entre los distintos departamentos, sino también con la relación entre la compañía, los proveedores y los clientes.


El balance entre la demanda y el abastecimiento es la premisa fundamental para sostener un gerenciamiento exitoso, contemplando las mediciones de performance, herramientas tecnológicas y el capital humano como vectores del trabajo colaborativo.


Por este motivo es muy importante que antes de entrarnos en un modelo colaborativo debemos tener nuestra cadena de suministro balanceada y comunicada con indicadores como lo presenté en el artículo (Indicadores de desempeño en la cadena de suministro que me llevan a tener una compañía de categoría mundial Clase A Mauricio Urrea)





Comprender la diferencia entre Logística y Supply Chain Management está siendo , para profesiones y ejecutivos, el primer paso para adentrarse en un modelo de gestión que reformula la actividad logística en un punto intermedio entre el proceso secundario y el protagonista puertas adentro de la compañía.





Los desafíos más grandes en cadena de suministro son dos. Por un lado, equilibrar el abastecimiento y la demanda, algo muy difícil de realizar. Se necesita tener mucho o poco abastecimiento, o una muy alta o muy baja demanda. Es una tarea compleja el poder sincronizar ambos puntos.Por otro lado, es necesario obtener el mejor servicio al cliente al menor precio posible.





Debemos reconocer que siempre hay algunos secretos. No es conveniente compartir toda la información. Es prácticamente imposible imaginar una situación de ganancia donde el cliente, el proveedor y la propia empresa vean todo: el plan, la demanda, el abastecimiento, etc.Las empresas deben alinearse lo más posible con sus clientes y sus proveedores, pero sin que ello afecte de manera negativa su negocio.




El equilibrio entre la demanda y el abastecimiento depende de un acercamiento colaborativo a la planificación de la demanda. Las empresas deben acercarse a los clientes -y potenciales clientes también- y entenderlos.Esto es, adelantarse a sus requerimientos, hablar con ellos, averiguar qué está pasando con sus negocios.





Si una empresa no brinda un buen servicio, su cliente trabajará con otra compañía. Pero si la oferta es excesiva, hay que tener en cuenta que se producirán determinados sobre costos, que ponen de manifiesto los problemas no resueltos.En ese sentido, los ejecutivos deben comprender cómo se está desarrollando la competencia, los acuerdos, la complejidad de la demanda y llevar toda esta información a sus compañías. Todo esto es básico para que los departa m e n tos de Ventas y Operaciones puedan comunicarse entre sí y trabajar en conjunto para alcanzar los niveles de servicio propuestos.





Una alternativa es minimizar la cadena de abastecimiento, achicarla, y llevar a cabo los procesos de primera línea en lo que hace a su importancia de una manera más rápida. La velocidad es algo esencial en el mercado. Las empresas deben operar muy rápido y reaccionar positivamente a los cambios de los clientes, sean por un aumento o un descenso en la demanda.


Introduction:





Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR®) is a business practice
that combines the intelligence of multiple trading partners in the planning and fulfillment
of customer demand. CPFR links sales and marketing best practices, such as category
management, to supply chain planning and execution processes to increase availabilitywhile reducing inventory, transportation and logistics costs.





The CPFR Model:





The CPFR reference model provides a general framework for the collaborative aspects
of planning, forecasting and replenishment processes. Figure 1 illustrates this framework,
which can be applied to many industries. A buyer and a seller, as Collaboration
Participants, work together to satisfy the demands of an end customer, who is at the
center of the model.













CPFR Activities:



· Strategy & Planning:
Establish the ground rules for the collaborative relationship.
Determine product mix and placement, and develop event plans for the period.

· Demand & Supply Management:
Project consumer (point-of-sale) demand, as well as order and shipment requirements over the planning horizon



· Execution:
Place orders, prepare and deliver shipments, receive and stock



· Analysis:
Monitor planning and execution activities for exception conditions. Aggregate results, and calculate key performance metrics. Share insights and adjust Plans for continuously improved results.



While these Collaboration Activities are presented in logical order, most companies
are involved in all of them at any moment in time. There is no predefined sequence
of steps. Execution issues can impact strategy, and analysis can lead to adjustments
in forecasts.



Collaboration may also focus on just a subset of the four activities (such as Strategy &
Planning), while the rest of the process is performed through conventional enterprise
processes. These partial implementations are sometimes called “CPFR Lite.”



Distributors may also be participants in the process,
in the buyer role, the seller role, or both. For simplicity,
the remainder of the discussion only identifies retailers
and manufacturers in these roles.
2 These execution activities are often called the
“order to cash” cycle.





Positioning CPFR Activities in Collaborative Commerce:





An effective CPFR program builds upon a firm foundation of synchronized product data
and electronic commerce messaging standards. Figure 2 positions CPFR relativeto the Collaborative Commerce Model









CPFR Tasks:



Figure 3 breaks down the CPFR model to the next level of detail – specific Collaboration
Tasks. There are eight tasks – two for each of the four Collaboration Activities.






Within Strategy & Planning, Collaboration Arrangement is the process of setting the
business goals for the relationship, defining the scope of collaboration and assigning
roles, responsibilities, checkpoints and escalation procedures. The Joint Business Plan
then identifies the significant events that affect supply and demand in the planning
period, such as promotions, inventory policy changes, store openings/closings, and
product introductions.

Demand & Supply Management is broken into Sales Forecasting, which projects
consumer demand at the point of sale, and Order Planning/Forecasting, which
determines future product ordering and delivery requirements based upon the sales
forecast, inventory positions, transit lead times, and other factors.

Execution consists of Order Generation, which transitions forecasts to firm demand,
and Order Fulfillment, the process of producing, shipping, delivering, and stocking
products for consumer purchase.
Analysis tasks include Exception Management, the active monitoring of planning and
operations for out-of-bounds conditions, and Performance Assessment, the calculation
of key metrics to evaluate the achievement of business goals, uncover trends or
develop alternative strategies.

Retail Event Collaboration:

In many retail environments, promotions and other retail events generate the largest
swings in demand, and as a result, the majority of out-of-stocks, excess inventory
and unplanned logistics costs. Consequently, retailers in these highly promoted
channels have focused their collaboration efforts on retail events, where their financial
opportunity is greatest.
The Retail Event Collaboration scenario of CPFR provides an industry-standard approach
to this process. Trading partners develop a collaboration strategy and a joint business
plan for promotions, typically on an annual or quarterly basis. They then work together
to determine the impact of planned events on consumer demand and retail distribution.
As events occur, promotional orders are placed, and delivery takes place. Then the
event is executed in stores. Along the way, exceptions related to event planning or
execution may be identified and resolved. The process concludes with an evaluation
of event performance.

DC Replenishment Collaboration:

DC replenishment collaboration is a CPFR scenario that enhances continuous
replenishment programs such as co-managed inventory or vendor-managed inventory
(VMI). Conventional replenishment programs typically calculate order requirements
in a short lead-time horizon. A single trading partner entity manages the entire process.
By contrast, DC Replenishment Collaboration offers a joint order commitment process
at multiple horizons beyond a single lead-time. DC Replenishment Collaboration enables
manufacturers to adopt a make-to-demand policy, while allowing retailers to minimize
their inventory liability and stock-out risk. Trading partners typically collaborate on DC
withdrawal forecasts, manufacturer-to-retailer DC forecasts, or both. The output of
collaboration is an order or series of orders that are committed over a time horizon.
The buyer and seller support order generation with their buying/re-buying and
production and supply planning organizations respectively.

DC Replenishment Collaboration extends the replenishment process beyond the
buyer’s DC and seller’s finished goods warehouse to encompass all the nodes in the
supply chain – from the store shelf to raw materials. The benefits attributed to DC
replenishment collaboration include:

- Greater visibility to improve replenishment accuracy
- Out-of-stock reduction
- Overstock reduction
- Production capacity aligned to meet customer demand

DC replenishment collaboration also seeks to increase the efficiency of the flow of
product between trading partners, especially in supply chains that have long supply
cycles, heavy, bulky or regulated goods, or complex transportation requirements.
Product flow benefits include optimized order quantities that minimize the operations
costs of picking, loading and unloading and product put-away.

Store Replenishment Collaboration:

As with DC Replenishment, conventional store replenishment programs are executed
by a single trading partner over a single lead-time horizon. Many retailers are now
sharing more responsibility for the store-level availability of products via store-level
collaboration initiatives. Store Replenishment Collaboration leverages the insights of
both the retailer and manufacturer to drive an optimal replenishment plan. Trading
partners typically collaborate on store POS forecasts. Other collaboration points that
influence replenishment include:

- Store clustering
- Replenishment parameters
- Presentation stock
- Assortment optimization

The output of Store Replenishment Collaboration is an order or series of orders that
are committed over a time horizon. The buyer and seller support order generation with
their replenishment planning/buying re-buying and production and supply planning
organizations respectively.

Store collaboration is focused on the closest link to the consumer and consequently
directly influences shelf availability. The benefits attributed to Store Replenishment
Collaboration include greater visibility to consumer take-away, improved replenishment
accuracy, improved in-stocks, overstock reduction, and improved promotional execution.
Trading partners have a direct view of how consumers are responding to new products,
existing shelf distribution and promotional take-away. Manufacturers and upstream
suppliers leverage this information throughout the supply chain for improved operational
execution.

Collaborative Assortment Planning:

Some industries, such as fashion apparel and accessories, follow a seasonal rhythm
of demand. As a result, collaborative planning in this market segment typically has a
horizon of a single season and is performed at seasonal intervals.
The nature of fashion and other short lifecycle products implies that there is minimal
discrete historical data to utilize in the planning cycle. Hence, there is a heavy
dependence on collaborative interpretation of industry trends, consumer tastes and
macroeconomic conditions.
Collaborative Assortment Planning is a process that allows retailers and suppliers to
better coordinate their merchandising decisions to drive maximum profitability for both
constituencies. Trading partners jointly develop an assortment plan, which contains
both visual representations of the product and financial models. The output of this
collaboration process is a planned purchase order containing item commitments
at the UPC (style/color/size) level for each delivery point in the retailer’s enterprise.
The planned order is electronically shared in advance of a market or show, where
sample products are viewed by the buyer and seller and final merchandising decisions
are made.


Mauricio Urrea Ospina











Indicadores de desempeño en la cadena de suministro que me llevan a tener una compañía de categoría mundial Clase A



Para mantener comunicada y balanceada la cadena de suministro debemos tener gestión e indicadores de cada uno de los componentes de ella:


- Indicadores de utilización, rendimiento y productividad

- Indicadores de costos operativos y financieros

- Indicadores de cumplimiento (tiempo)

- Indicadores de calidad de los procesos logísticos

- Indicadores de productividad y rendimiento

- Indicadores de compras, inventarios, almacenamiento

- Indicadores de transporte de carga y distribución

- Indicadores de servicio al cliente y logistica inversa


Tipos deIndicadores:Expertos en sistemas de indicadores balanceados como Norton y Kaplan(The Balanced Scorecard) y en ventajas competitivas (M. Porter) enfatizan 4 factores críticos de competitividad: las empresas compiten con base en:

sus costos, eficiencia en uso de sus recursos, velocidad de acceso a losmercados, y en la calidad de sus productos, servicios y procesos.

Estos elementos de competitividad determinan los tipos de indicadores ylas actividades a considerar en la medición de desempeño.Es así como en logística típicamente consideramos 4 dimensiones de lamedición del desempeño:


•Indicadores Financieros (costo delos recursos)

•Indicadores de Productividad(eficiencia en el uso de los recursos)

•Indicadores de Tiempo (velocidaden el proceso)

•Indicadores de Calidad (errorescometidos en el proceso)


Estos tipos de indicadoresdeterminan el grado de balance dela medición de desempeño delsistema.


Contextos deMedición:

Los indicadores de desempeño tienen que considerar los contextos en loscuales se desarrollan las actividades y procesos a medir. No existen indicadores generales que funcionen para toda la organización. Debenad aptarse a diferentes contextos de operación de acuerdo con las decisiones que se pretendan tomaren cada uno de ellos.


Estos indicadores deben considerarse para logística como un todo y para cada uno de los 3 procesos que la componen: gerenciade demanda, gerencia de abastecimientos y gerencia delfulfillment.

Esto es una visión de contexto de los indicadores dedesempeño Otras alternativas mediciones en diferentes contextos como:


• Individuo, Equipo,Departamento Funcional,Proyecto, División Geográfica,Corporación o la Red de Abastecimiento.


Interesados en Desempeño:

Esta tercera dimensión del trípode busca que los indicadores dedesempeño consideren no solo los indicadores de interés para la alta gerencia, sino aquellos que son relevantes para otros actores clavesen el desarrollo de la organización. Algunos de esos interesados “stakeholders” son los empleados dela organización, los proveedores, los clientes, el gobierno, los accionistas,la comunidad, el medio ambiente, etc...


CICLOS QUE DEBEMOS MEDIR EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA TENERLA COMUNICADA Y BALANCEADA:


- Ciclo de Ordenes de Cliente (Order-to-Cash)


El ciclo logístico “order-to-cash” incluye las actividades relacionadas con la captura de la demanda, vía la transacción denominada “orden del cliente” o “pedido” del cliente. Este ciclo logístico inicia con la captura de la orden y finaliza en el cierre de la transacción con el cobro) es decir la conversión de las cuentas por cobrar en efectivo).


Se consideran cuatro (4) actividades fundamentales: la captura de la orden como tal, la preparación de la orden en el almacén o planta de producción, el despacho y entrega de la orden y las actividades posibles de retorno, llamadas logística de reversa. Los recursos principales consumidos en esta actividad son talento humano, capital corporativo (cuentas por cobrar),aplicaciones de tecnología para toma de órdenes y hardware de captura de órdenes (call centers, hand-helds), espacio y equipos de procesamiento.

En este ciclo se deberán considerar indicadores financieros, de productividad, calidad y tiempo para cada una de las actividades propuestas.


- Ciclo Captura de la Orden del Cliente (Servicio al Cliente):


En la captura y procesamiento de la orden del cliente se consideran diferentes métodos como:captura de orden con vendedor, vía call centers, vía Internet, u otro método adicional. La demanda capturada en programas de reposicionamiento continuo sin la creación de una transacción administrativa no se incluye en esta actividad.

La captura de la orden inicia en el primer contacto con el cliente, hasta que la orden queda liberada al centro de distribución oplanta para ser llenada.


Puede incluir actividades como verificación de crédito, autorizaciones, procesamiento administrativo, etc. Para efectos de este ejercicio, en la administración de la transacción se incluye el proceso de cobranza.


- Ciclo Preparación de la Orden (Fulfillment en Almacén o Planta):


El fulfillment de la orden del cliente, de acuerdo con los niveles de servicio definidos, ocurre inmediatamente después de que la orden esta liberada en el final del proceso. En fulfillment de órdenes se incluye todo el proceso de preparación (picking) de la orden en CD o planta, empaque, documentación y cargue para despacho.

Si hay inspecciones, controles, conteos en este ciclo deberán incluirse sus costos y tiempos al momento de calcular los indicadores. En general, al finalizar estas actividades la orden queda liberada y fuera del CD o planta para el despacho a su destino final.

En este punto se espera que la orden haya quedado preparada sin ningún error decantidad o de tipo de producto.


- Ciclo Despacho de la Orden (Transporte Outbound):


Finalizando el anterior ciclo se asume que el modo de transporte y transportista ya han sido seleccionados y se procede a la actividad de distribución y entrega que llamamos el despacho. Aquí se incluyenlos tiempos de tránsito, espera, consolidación, descargue y entrega en destino final. Los costos están asociados al transporte de salida (outbound) a clientes, costos de planificación de rutas, selección de modo de transporte, administración de transportistas, administración de flotas propias si existieran, etc. Los resultados esperados de esta actividad incluyen la llegada a tiempo y completa de las órdenes de los clientes, la exactitud en la documentación de envío, el control de costos de transporte y la reducción en los tiempos de entrega.


- Ciclo Logística de Reversa (Devoluciones, Retornos):


En el pasado el ciclo “order-to-cash” finalizaba con la entrega y cobranza de la orden, hoy día por consideraciones de servicio, ambientales y de manejo de contenedores, este ciclo no acaba en la entrega de la orden sino con el ciclo de retorno de materiales desde el cliente al CD o planta.

Las actividades de logística de reversa se generan cuando hay necesidad de reprocesar material de regreso como material de empaque reutilizable, material que exige devolución, errores que deben ser corregidos (por errores en cantidad, calidad o de condiciones de entrega), o por políticas particulares de devoluciones y créditos con algún cliente.

En los indicadores apareceránmétricas asociadas al costo de esta logística de reversa.


- Ciclo de Planeación de Inventarios (Plan-to-Request ):


El ciclo logístico del “plan-to-request” también conocido como el “plan-to-make” ejecuta la estrategia de inventarios de la firma. Inicia con la identificación de necesidades de material hasta la solicitud de una reposición de inventario al proveedor externo o a la planta de producción.

Se definen niveles óptimos de inventarios a ser comprados o producidos por la firma para satisfacer los niveles de servicio a clientes internos o externos.


En resumen este ciclo se compone de tres grandes (3) actividades sujetas de medición de desempeño: pronóstico de demanda, planeación y reposición de inventarios y control físico de inventarios.

Los objetivos generales en este ciclo logístico son el mejoramiento de los niveles de servicio medidos como disponibilidad de inventarios, el aumento de la rotación de inventarios y la reducción del valor del capital invertido en inventarios. Para ello es necesario mejorar la calidad del pronóstico y reducir los ciclos de reposición.

Los recursos que se consumen en esta actividad son capital de trabajo corporativo representado en inventarios, talento humano para las tres actividades y aplicaciones de software para el análisis y seguimiento del comportamiento de la demanda y los niveles de inventario.


- Ciclo Pronóstico de Demanda:


La actividad de estimar la demanda futura por un producto consiste en un ejercicio analítico de estudiar el comportamiento histórico de la demanda, conocer las variables que impactaran la demanda futura y analizar estadísticamente series de datos y modelos de pronósticos de la seriede demanda futura por tipo de ítem, canal y/o cliente.

Las salidas de esta actividad están relacionadas con el número de ítems o de SKUs planificados por cada analista y la calidad del pronóstico de demanda estimada frente a la demanda real en un período de tiempo determinado.


- Ciclo Planeación y Reposición:


La planeación y reposición de inventarios consiste en definir los niveles óptimos de inventarios por SKU, y el método de revisión y reposición ideal de acuerdo con el comportamiento de la demanda y de disponibilidad del ítem.

Los resultados generados por esta actividad se reflejan inmediatamente en los niveles de inventario recomendados, los cuales se espera minimicen la inversión de capital y maximicen la disponibilidad y el nivel de servicio aclientes y usuarios.


- Ciclo Control de Inventarios Físicos:


Es imposible planear y decidir sobre los niveles óptimos de reposición de inventarios sin conocer y controlar físicamente los niveles de inventarios en toda la cadena de abastecimiento.

Esto implica monitorear el inventario en tránsito, el inventario de materias primas, componentes y producto en proceso (WIP), y el inventario de productos terminados en CDs y tránsito.


Lainformación de “disponible” y status del inventario es fundamental para los procesos de planeación de reposición y verificación de la demanda real. De esta actividad se espera una gran exactitud en la actualización de cantidades y en los tiempos en que cambiarán de status.


- Ciclo de Abastecimiento Externo (Procure-to-Pay):


Incluye todas las actividades relacionadas con gerencia de proveedores y fuentes de abastecimiento externas a través de la transacción conocida como “orden de compra” o “p/o” (por las siglas en ingles de “purchase order”).

Este ciclo logístico inicia con creación de la orden de compra, resultado natural del ciclo anterior, y finaliza con el recibo físico de losmateriales a disposición de venta o consumo y el pago a proveedores.

En este ciclo se considera cuatro (4) instancias fundamentales de monitoreo en el ciclo: la creación de la orden de compra, el lead-time del proveedor, el tiempo de tránsito de proveedor a punto de destino y el recibo de la orden de compra en CD o destino.

Objetivo: minimizar el tiempo total de abastecimiento (compra-a-recibo), maximizar las oportunidades de beneficio financiero (combinación de costo de comprar, valor comprado y plazo de pago) y minimizar las demoras y faltantes en las órdenes que se espera recibir.

Similarmente al ciclo “order-to-collect”, los recursos principales consumidos en este ciclo son talento humano, capital corporativo (costo de mercancía comprada), aplicaciones de tecnología para toma de órdenes y hardware de colocación de órdenes (portales de proveedores, plataformas de Internet, call centers), espacio y equipos de procesamiento.


- Ciclo Creación de la Orden de Compra:


Consiste en el proceso de definir las cantidades óptimas a comprar frente a los requerimientos de inventario, asumiendo condiciones de precios, descuentos, costo de comprar, tasa de manejo del inventario y otros parámetros que definen la estrategia de compras de la compañía.

En la creación de la orden de compra, se asume que se comunica la transacción al proveedor, se espera su confirmación hasta que la orden de compra queda “en firme” y con fecha y condiciones en que se espera su recibo.

Velocidad y exactitud son los elementos más críticos de desempeño en esta instancia del ciclo.


También es importante mejorar constantemente la productividad para poder crecer en volumen de transacciones sin incrementar el peso laboral de la operación y monitorear los

costos administrativos de comprar pues al reducirlos se justifican órdenes más pequeñas y frecuentes.


- Ciclo Lead-Time de Proveedor:


Técnicamente esta instancia del ciclo pertenece a la gerencia del proveedor pero desde la perspectiva interna de la firma es fundamental monitorear el cumplimiento de cantidades solicitadas vs. recibidas del proveedor, y rastrear la variabilidad de los tiempos de entrega (leadtimes).

Desempeños insatisfactorios en estos dos indicadores conllevan la necesidad de planear niveles de inventarios más altos y mayores inversiones de capital para los mismos niveles de servicio.


- Ciclo Tiempo de Tránsito Inbound:


Dependiendo de las condiciones de la negociación y el INCOTERM seleccionado en la compra, el transporte Inbound puede ser responsabilidad del vendedor o del comprador.

Independientemente de quien lo contrata y quien lo paga, es importante que la firma rastree el complemento del lead-time del proveedor pues es en el tránsito donde se pueden generar las grandes variabilidades de tiempo de entrega, además de pérdidas de mercancía y otras circunstancias que pueden afectar la disponibilidad de los bienes en el sistema logística de lafirma.


- Ciclo Recibo de la Orden de Compra:


Esta instancia en el ciclo es ignorada en muchos casos. Se considera que si la orden ya llegó a destino, está automáticamente disponible para ser consumida o vendida. Nada más lejos de la verdad! En muchas firmas los procesos administrativos para poner el producto en “disponible” son complejos y lentos.

Estos involucran funciones de costeo de inventarios, capacidad de descargue, acomodo en centros de distribución, inspecciones, conteos y finalmente el cargue de la información en los sistemas corporativos. En resumen, de nada sirve tener proveedores de alta velocidad y tiempos cortos de tránsito si los tiempos de “dock-to-stock” son largos.

Este es el indicador clave a evaluar en esta instancia del ciclo.


Algunos ejemplos de los indicadores que se deben tener en cuenta en estos ciclos:


- Costo de Procesamiento de Órdenes de Clientes:


Costo Total Personal + Gastode Comunicaciones + Costo deCapital de Equipos + GastoAnual en Tecnología

* Se toman los gastos y costos anualesasociados a la captura, procesamiento yaprobación de órdenes de clientes.

* Se necesitará reportar también el número deórdenes de clientes procesadas en el añoCosto de


- Preparación de Órdenes en Centro de Distribución:


Costo Total Personal dePreparación y Empaque +Gasto de Operaciones CD +Costo de Capital de Equipos +Gasto Anual en TecnologíaWMS

* Se toman los gastos y costos anuales asociados a la preparación, empaque y despacho de órdenes de clientes en CDs y/opuntos de despacho


- Costo de Fletes Despacho Costo Anual:

Total de Fletes deTransporte de Distribución (Despacho a Clientes;Outbound)

* Todos los costos pagados a terceros por la entrega de las órdenes a clientes.

* Si la firma tiene flota propia deberán incluirsetodos los costos de mantenimiento, costos decapital de equipo propio, gastos de personal y combustibles asociados a la operación de distribución.


- Valor de Inversión en Inventarios:


Valor Promedio Anual de losInventarios de ProductoTerminado

* Se suman los valores finales de inventariosmensuales y se dividen entre 12 meses para obtener el inventario promedio anual.


- Costo por Orden de Compra :


(Costo Total Personal + Gastode Comunicaciones + Costo deCapital de Equipos + GastoAnual en Tecnología)/TotalÓrdenes de Compra Colocadaal Año

* Se toman gastos y costos anuales asociados ala preparación, colocación, seguimiento yconfirmación de órdenes de compra aproveedores externos. Se divide entre el totalde transacciones procesadas

* Aplica para órdenes de compra de materia prima, empaques, producto terminado entre otros


- Ordenes Procesadas /h‐h:


Total de órdenes declientes procesadas en elaño dividido el númerode horas‐hombre totales anuales en actividadesde toma de órdenes

* El total de órdenes procesadas fue solicitado para elcálculo del costo de procesamiento por orden en los indicadores financieros.


- SKUs/Planificador:


Total de SKUsplanificados dividido entre el número de personas en planeación de inventarios

* El total de SKUs planificados son los ítems activos en el maestro de materiales y que son sujetos de pronóstico y plan de reposición


- Rotación Inventarios de ProductoTerminado:


Valor de Ventas al Costo dividido entre el Valor Promedio de los Inventarios de Producto Terminado

* Se propone utilizar esta fórmula de rotación de inventario pues es la que está más estandarizada en estados financieros de las compañias actuales.


Densidad Almacenaje:


Total de toneladas, kilos, unidades Etc. (Unidad de medida de almacenamiento) de inventario total dividido entre el total de metros cuadrados en CDs

* Este indicador mide la eficiencia del uso del espacioy se utilizan los inventarios totales promedio divididos entre el número de m2 propios o alquilados utilizados.


- % Ordenes Capturadas sin Error:


Divida el número de órdenes de cliente capturadas y procesadas sin error entre el número total de órdenes de cliente no procesadas.

* Evalúa la calidad de cada uno de los procesos asociados a la toma y procesamiento de órdenes de cliente interno sean correctos.


- Exactitud de Preparación en CD:


Divida el número de órdenes de cliente preparadas y alistadas sin error de cantidad o referencia desde CD o planta entre el número total de órdenes de cliente procesadas.

* Evalúa la perfección en la ejecución de los procesos y actividades de preparación de órdenes de clientes en el CD o planta.

* Este indicador calcula la probabilidad que todos los procesos de logística sean realizados correctamente para que el pedido sea perfecto.


- % de Llegadas a Tiempo:


Divida el número de órdenes de clientes que cumplieron con las condiciones de entrega acordados entre el número total de ordenes de clientes despachadas.

* Evalúa la calidad del cumplimiento en las entregas de las órdenes de clientes(nacionales e internacionales)


- % Exactitud Pronostico:


Desviación absoluta del pronostico(Unidades Pronosticadas –Unidades Efectivamente Demandadas) sobre las unidades Demandadas Efectivamente

* Este indicador es uno de los más usados en la industria, puede calcularse como el % dela Desviación Absoluta del Pronóstico.

* Las unidades hacen referencia a la unidad básica de manejo del inventario: Toneladas,cajas, pallets, etc.


- Días en Cuentas por Cobrar:


Total de valor de la cartera de clientes dividido entre la venta diaria.

* A mayores días en cuentas por cobrar menor la disponibilidad de capital de trabajo(liquidez) en la firma.

* Este indicador es de importancia para la gerencia logística pues mayores días decobro refleja problemas en satisfacción de cliente con órdenes (calidad en producto o entrega).


Días en Cuentas por Pagar:


Total del valor de las cuentas por pagar dividido entre la compra diaria al costo.

* Refleja el grado de apalancamiento financiero de la firma con sus proveedores externos.

* A mayores tiempos en el tiempo de pago a proveedores, se puede extender el ciclo de

re‐aprovisionamiento de material (leadtime)de proveedores.


- Ciclo Dock‐to‐Stock Time:


Es el tiempo medido desde el arribo del equipo de transporte al CD hasta que el material esta recibidoy disponible para consumo o venta

* El indicador es útil para aproximar la eficiencia de los procesos de certificación de proveedores y de eficiencia en procesos de cargue y descargue.

* Cuando el ciclo dock‐to‐stock es largo las inversiones en inventarios son mayores y el riesgo de pérdida de ventas por no disponibilidad también aumenta.


Mauricio Urrea Ospina.