Para mantener comunicada y balanceada la cadena de suministro debemos tener gestión e indicadores de cada uno de los componentes de ella:
- Indicadores de utilización, rendimiento y productividad
- Indicadores de costos operativos y financieros
- Indicadores de cumplimiento (tiempo)
- Indicadores de calidad de los procesos logísticos
- Indicadores de productividad y rendimiento
- Indicadores de compras, inventarios, almacenamiento
- Indicadores de transporte de carga y distribución
- Indicadores de servicio al cliente y logistica inversa
Tipos deIndicadores:Expertos en sistemas de indicadores balanceados como Norton y Kaplan(The Balanced Scorecard) y en ventajas competitivas (M. Porter) enfatizan 4 factores críticos de competitividad: las empresas compiten con base en:
sus costos, eficiencia en uso de sus recursos, velocidad de acceso a losmercados, y en la calidad de sus productos, servicios y procesos.
Estos elementos de competitividad determinan los tipos de indicadores ylas actividades a considerar en la medición de desempeño.Es así como en logística típicamente consideramos 4 dimensiones de lamedición del desempeño:
•Indicadores Financieros (costo delos recursos)
•Indicadores de Productividad(eficiencia en el uso de los recursos)
•Indicadores de Tiempo (velocidaden el proceso)
•Indicadores de Calidad (errorescometidos en el proceso)
Estos tipos de indicadoresdeterminan el grado de balance dela medición de desempeño delsistema.
Contextos deMedición:
Los indicadores de desempeño tienen que considerar los contextos en loscuales se desarrollan las actividades y procesos a medir. No existen indicadores generales que funcionen para toda la organización. Debenad aptarse a diferentes contextos de operación de acuerdo con las decisiones que se pretendan tomaren cada uno de ellos.
Estos indicadores deben considerarse para logística como un todo y para cada uno de los 3 procesos que la componen: gerenciade demanda, gerencia de abastecimientos y gerencia delfulfillment.
Esto es una visión de contexto de los indicadores dedesempeño Otras alternativas mediciones en diferentes contextos como:
• Individuo, Equipo,Departamento Funcional,Proyecto, División Geográfica,Corporación o la Red de Abastecimiento.
Interesados en Desempeño:
Esta tercera dimensión del trípode busca que los indicadores dedesempeño consideren no solo los indicadores de interés para la alta gerencia, sino aquellos que son relevantes para otros actores clavesen el desarrollo de la organización. Algunos de esos interesados “stakeholders” son los empleados dela organización, los proveedores, los clientes, el gobierno, los accionistas,la comunidad, el medio ambiente, etc...
CICLOS QUE DEBEMOS MEDIR EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA TENERLA COMUNICADA Y BALANCEADA:
- Ciclo de Ordenes de Cliente (Order-to-Cash)
El ciclo logístico “order-to-cash” incluye las actividades relacionadas con la captura de la demanda, vía la transacción denominada “orden del cliente” o “pedido” del cliente. Este ciclo logístico inicia con la captura de la orden y finaliza en el cierre de la transacción con el cobro) es decir la conversión de las cuentas por cobrar en efectivo).
Se consideran cuatro (4) actividades fundamentales: la captura de la orden como tal, la preparación de la orden en el almacén o planta de producción, el despacho y entrega de la orden y las actividades posibles de retorno, llamadas logística de reversa. Los recursos principales consumidos en esta actividad son talento humano, capital corporativo (cuentas por cobrar),aplicaciones de tecnología para toma de órdenes y hardware de captura de órdenes (call centers, hand-helds), espacio y equipos de procesamiento.
En este ciclo se deberán considerar indicadores financieros, de productividad, calidad y tiempo para cada una de las actividades propuestas.
- Ciclo Captura de la Orden del Cliente (Servicio al Cliente):
En la captura y procesamiento de la orden del cliente se consideran diferentes métodos como:captura de orden con vendedor, vía call centers, vía Internet, u otro método adicional. La demanda capturada en programas de reposicionamiento continuo sin la creación de una transacción administrativa no se incluye en esta actividad.
La captura de la orden inicia en el primer contacto con el cliente, hasta que la orden queda liberada al centro de distribución oplanta para ser llenada.
Puede incluir actividades como verificación de crédito, autorizaciones, procesamiento administrativo, etc. Para efectos de este ejercicio, en la administración de la transacción se incluye el proceso de cobranza.
- Ciclo Preparación de la Orden (Fulfillment en Almacén o Planta):
El fulfillment de la orden del cliente, de acuerdo con los niveles de servicio definidos, ocurre inmediatamente después de que la orden esta liberada en el final del proceso. En fulfillment de órdenes se incluye todo el proceso de preparación (picking) de la orden en CD o planta, empaque, documentación y cargue para despacho.
Si hay inspecciones, controles, conteos en este ciclo deberán incluirse sus costos y tiempos al momento de calcular los indicadores. En general, al finalizar estas actividades la orden queda liberada y fuera del CD o planta para el despacho a su destino final.
En este punto se espera que la orden haya quedado preparada sin ningún error decantidad o de tipo de producto.
- Ciclo Despacho de la Orden (Transporte Outbound):
Finalizando el anterior ciclo se asume que el modo de transporte y transportista ya han sido seleccionados y se procede a la actividad de distribución y entrega que llamamos el despacho. Aquí se incluyenlos tiempos de tránsito, espera, consolidación, descargue y entrega en destino final. Los costos están asociados al transporte de salida (outbound) a clientes, costos de planificación de rutas, selección de modo de transporte, administración de transportistas, administración de flotas propias si existieran, etc. Los resultados esperados de esta actividad incluyen la llegada a tiempo y completa de las órdenes de los clientes, la exactitud en la documentación de envío, el control de costos de transporte y la reducción en los tiempos de entrega.
- Ciclo Logística de Reversa (Devoluciones, Retornos):
En el pasado el ciclo “order-to-cash” finalizaba con la entrega y cobranza de la orden, hoy día por consideraciones de servicio, ambientales y de manejo de contenedores, este ciclo no acaba en la entrega de la orden sino con el ciclo de retorno de materiales desde el cliente al CD o planta.
Las actividades de logística de reversa se generan cuando hay necesidad de reprocesar material de regreso como material de empaque reutilizable, material que exige devolución, errores que deben ser corregidos (por errores en cantidad, calidad o de condiciones de entrega), o por políticas particulares de devoluciones y créditos con algún cliente.
En los indicadores apareceránmétricas asociadas al costo de esta logística de reversa.
- Ciclo de Planeación de Inventarios (Plan-to-Request ):
El ciclo logístico del “plan-to-request” también conocido como el “plan-to-make” ejecuta la estrategia de inventarios de la firma. Inicia con la identificación de necesidades de material hasta la solicitud de una reposición de inventario al proveedor externo o a la planta de producción.
Se definen niveles óptimos de inventarios a ser comprados o producidos por la firma para satisfacer los niveles de servicio a clientes internos o externos.
En resumen este ciclo se compone de tres grandes (3) actividades sujetas de medición de desempeño: pronóstico de demanda, planeación y reposición de inventarios y control físico de inventarios.
Los objetivos generales en este ciclo logístico son el mejoramiento de los niveles de servicio medidos como disponibilidad de inventarios, el aumento de la rotación de inventarios y la reducción del valor del capital invertido en inventarios. Para ello es necesario mejorar la calidad del pronóstico y reducir los ciclos de reposición.
Los recursos que se consumen en esta actividad son capital de trabajo corporativo representado en inventarios, talento humano para las tres actividades y aplicaciones de software para el análisis y seguimiento del comportamiento de la demanda y los niveles de inventario.
- Ciclo Pronóstico de Demanda:
La actividad de estimar la demanda futura por un producto consiste en un ejercicio analítico de estudiar el comportamiento histórico de la demanda, conocer las variables que impactaran la demanda futura y analizar estadísticamente series de datos y modelos de pronósticos de la seriede demanda futura por tipo de ítem, canal y/o cliente.
Las salidas de esta actividad están relacionadas con el número de ítems o de SKUs planificados por cada analista y la calidad del pronóstico de demanda estimada frente a la demanda real en un período de tiempo determinado.
- Ciclo Planeación y Reposición:
La planeación y reposición de inventarios consiste en definir los niveles óptimos de inventarios por SKU, y el método de revisión y reposición ideal de acuerdo con el comportamiento de la demanda y de disponibilidad del ítem.
Los resultados generados por esta actividad se reflejan inmediatamente en los niveles de inventario recomendados, los cuales se espera minimicen la inversión de capital y maximicen la disponibilidad y el nivel de servicio aclientes y usuarios.
- Ciclo Control de Inventarios Físicos:
Es imposible planear y decidir sobre los niveles óptimos de reposición de inventarios sin conocer y controlar físicamente los niveles de inventarios en toda la cadena de abastecimiento.
Esto implica monitorear el inventario en tránsito, el inventario de materias primas, componentes y producto en proceso (WIP), y el inventario de productos terminados en CDs y tránsito.
Lainformación de “disponible” y status del inventario es fundamental para los procesos de planeación de reposición y verificación de la demanda real. De esta actividad se espera una gran exactitud en la actualización de cantidades y en los tiempos en que cambiarán de status.
- Ciclo de Abastecimiento Externo (Procure-to-Pay):
Incluye todas las actividades relacionadas con gerencia de proveedores y fuentes de abastecimiento externas a través de la transacción conocida como “orden de compra” o “p/o” (por las siglas en ingles de “purchase order”).
Este ciclo logístico inicia con creación de la orden de compra, resultado natural del ciclo anterior, y finaliza con el recibo físico de losmateriales a disposición de venta o consumo y el pago a proveedores.
En este ciclo se considera cuatro (4) instancias fundamentales de monitoreo en el ciclo: la creación de la orden de compra, el lead-time del proveedor, el tiempo de tránsito de proveedor a punto de destino y el recibo de la orden de compra en CD o destino.
Objetivo: minimizar el tiempo total de abastecimiento (compra-a-recibo), maximizar las oportunidades de beneficio financiero (combinación de costo de comprar, valor comprado y plazo de pago) y minimizar las demoras y faltantes en las órdenes que se espera recibir.
Similarmente al ciclo “order-to-collect”, los recursos principales consumidos en este ciclo son talento humano, capital corporativo (costo de mercancía comprada), aplicaciones de tecnología para toma de órdenes y hardware de colocación de órdenes (portales de proveedores, plataformas de Internet, call centers), espacio y equipos de procesamiento.
- Ciclo Creación de la Orden de Compra:
Consiste en el proceso de definir las cantidades óptimas a comprar frente a los requerimientos de inventario, asumiendo condiciones de precios, descuentos, costo de comprar, tasa de manejo del inventario y otros parámetros que definen la estrategia de compras de la compañía.
En la creación de la orden de compra, se asume que se comunica la transacción al proveedor, se espera su confirmación hasta que la orden de compra queda “en firme” y con fecha y condiciones en que se espera su recibo.
Velocidad y exactitud son los elementos más críticos de desempeño en esta instancia del ciclo.
También es importante mejorar constantemente la productividad para poder crecer en volumen de transacciones sin incrementar el peso laboral de la operación y monitorear los
costos administrativos de comprar pues al reducirlos se justifican órdenes más pequeñas y frecuentes.
- Ciclo Lead-Time de Proveedor:
Técnicamente esta instancia del ciclo pertenece a la gerencia del proveedor pero desde la perspectiva interna de la firma es fundamental monitorear el cumplimiento de cantidades solicitadas vs. recibidas del proveedor, y rastrear la variabilidad de los tiempos de entrega (leadtimes).
Desempeños insatisfactorios en estos dos indicadores conllevan la necesidad de planear niveles de inventarios más altos y mayores inversiones de capital para los mismos niveles de servicio.
- Ciclo Tiempo de Tránsito Inbound:
Dependiendo de las condiciones de la negociación y el INCOTERM seleccionado en la compra, el transporte Inbound puede ser responsabilidad del vendedor o del comprador.
Independientemente de quien lo contrata y quien lo paga, es importante que la firma rastree el complemento del lead-time del proveedor pues es en el tránsito donde se pueden generar las grandes variabilidades de tiempo de entrega, además de pérdidas de mercancía y otras circunstancias que pueden afectar la disponibilidad de los bienes en el sistema logística de lafirma.
- Ciclo Recibo de la Orden de Compra:
Esta instancia en el ciclo es ignorada en muchos casos. Se considera que si la orden ya llegó a destino, está automáticamente disponible para ser consumida o vendida. Nada más lejos de la verdad! En muchas firmas los procesos administrativos para poner el producto en “disponible” son complejos y lentos.
Estos involucran funciones de costeo de inventarios, capacidad de descargue, acomodo en centros de distribución, inspecciones, conteos y finalmente el cargue de la información en los sistemas corporativos. En resumen, de nada sirve tener proveedores de alta velocidad y tiempos cortos de tránsito si los tiempos de “dock-to-stock” son largos.
Este es el indicador clave a evaluar en esta instancia del ciclo.
Algunos ejemplos de los indicadores que se deben tener en cuenta en estos ciclos:
- Costo de Procesamiento de Órdenes de Clientes:
Costo Total Personal + Gastode Comunicaciones + Costo deCapital de Equipos + GastoAnual en Tecnología
* Se toman los gastos y costos anualesasociados a la captura, procesamiento yaprobación de órdenes de clientes.
* Se necesitará reportar también el número deórdenes de clientes procesadas en el añoCosto de
- Preparación de Órdenes en Centro de Distribución:
Costo Total Personal dePreparación y Empaque +Gasto de Operaciones CD +Costo de Capital de Equipos +Gasto Anual en TecnologíaWMS
* Se toman los gastos y costos anuales asociados a la preparación, empaque y despacho de órdenes de clientes en CDs y/opuntos de despacho
- Costo de Fletes Despacho Costo Anual:
Total de Fletes deTransporte de Distribución (Despacho a Clientes;Outbound)
* Todos los costos pagados a terceros por la entrega de las órdenes a clientes.
* Si la firma tiene flota propia deberán incluirsetodos los costos de mantenimiento, costos decapital de equipo propio, gastos de personal y combustibles asociados a la operación de distribución.
- Valor de Inversión en Inventarios:
Valor Promedio Anual de losInventarios de ProductoTerminado
* Se suman los valores finales de inventariosmensuales y se dividen entre 12 meses para obtener el inventario promedio anual.
- Costo por Orden de Compra :
(Costo Total Personal + Gastode Comunicaciones + Costo deCapital de Equipos + GastoAnual en Tecnología)/TotalÓrdenes de Compra Colocadaal Año
* Se toman gastos y costos anuales asociados ala preparación, colocación, seguimiento yconfirmación de órdenes de compra aproveedores externos. Se divide entre el totalde transacciones procesadas
* Aplica para órdenes de compra de materia prima, empaques, producto terminado entre otros
- Ordenes Procesadas /h‐h:
Total de órdenes declientes procesadas en elaño dividido el númerode horas‐hombre totales anuales en actividadesde toma de órdenes
* El total de órdenes procesadas fue solicitado para elcálculo del costo de procesamiento por orden en los indicadores financieros.
- SKUs/Planificador:
Total de SKUsplanificados dividido entre el número de personas en planeación de inventarios
* El total de SKUs planificados son los ítems activos en el maestro de materiales y que son sujetos de pronóstico y plan de reposición
- Rotación Inventarios de ProductoTerminado:
Valor de Ventas al Costo dividido entre el Valor Promedio de los Inventarios de Producto Terminado
* Se propone utilizar esta fórmula de rotación de inventario pues es la que está más estandarizada en estados financieros de las compañias actuales.
Densidad Almacenaje:
Total de toneladas, kilos, unidades Etc. (Unidad de medida de almacenamiento) de inventario total dividido entre el total de metros cuadrados en CDs
* Este indicador mide la eficiencia del uso del espacioy se utilizan los inventarios totales promedio divididos entre el número de m2 propios o alquilados utilizados.
- % Ordenes Capturadas sin Error:
Divida el número de órdenes de cliente capturadas y procesadas sin error entre el número total de órdenes de cliente no procesadas.
* Evalúa la calidad de cada uno de los procesos asociados a la toma y procesamiento de órdenes de cliente interno sean correctos.
- Exactitud de Preparación en CD:
Divida el número de órdenes de cliente preparadas y alistadas sin error de cantidad o referencia desde CD o planta entre el número total de órdenes de cliente procesadas.
* Evalúa la perfección en la ejecución de los procesos y actividades de preparación de órdenes de clientes en el CD o planta.
* Este indicador calcula la probabilidad que todos los procesos de logística sean realizados correctamente para que el pedido sea perfecto.
- % de Llegadas a Tiempo:
Divida el número de órdenes de clientes que cumplieron con las condiciones de entrega acordados entre el número total de ordenes de clientes despachadas.
* Evalúa la calidad del cumplimiento en las entregas de las órdenes de clientes(nacionales e internacionales)
- % Exactitud Pronostico:
Desviación absoluta del pronostico(Unidades Pronosticadas –Unidades Efectivamente Demandadas) sobre las unidades Demandadas Efectivamente
* Este indicador es uno de los más usados en la industria, puede calcularse como el % dela Desviación Absoluta del Pronóstico.
* Las unidades hacen referencia a la unidad básica de manejo del inventario: Toneladas,cajas, pallets, etc.
- Días en Cuentas por Cobrar:
Total de valor de la cartera de clientes dividido entre la venta diaria.
* A mayores días en cuentas por cobrar menor la disponibilidad de capital de trabajo(liquidez) en la firma.
* Este indicador es de importancia para la gerencia logística pues mayores días decobro refleja problemas en satisfacción de cliente con órdenes (calidad en producto o entrega).
Días en Cuentas por Pagar:
Total del valor de las cuentas por pagar dividido entre la compra diaria al costo.
* Refleja el grado de apalancamiento financiero de la firma con sus proveedores externos.
* A mayores tiempos en el tiempo de pago a proveedores, se puede extender el ciclo de
re‐aprovisionamiento de material (leadtime)de proveedores.
- Ciclo Dock‐to‐Stock Time:
Es el tiempo medido desde el arribo del equipo de transporte al CD hasta que el material esta recibidoy disponible para consumo o venta
* El indicador es útil para aproximar la eficiencia de los procesos de certificación de proveedores y de eficiencia en procesos de cargue y descargue.
* Cuando el ciclo dock‐to‐stock es largo las inversiones en inventarios son mayores y el riesgo de pérdida de ventas por no disponibilidad también aumenta.
Mauricio Urrea Ospina.
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