Esta iniciativa combina el software y los servicios para proporcionar a los clientes las herramientas que necesitan para gestionar los costes y la liquidez, así como ahorrar costes y gestionar su fuerza de trabajo en un mercado global lleno de incertidumbres, al tiempo que planifican su crecimiento futuro.
Ante la urgente necesidad que tienen hoy en día las empresas de disponer de soluciones de TI que sean rápidamente implantadas y que les permitan ajustarse y responder a un mercado global lleno de incertidumbres, SAP ha anunciado el lanzamiento de Best-Run Now, una iniciativa que incluye paquetes especiales de soluciones que combinan el software de SAP con servicios y con unas condiciones de financiación especiales. Esta oferta está disponible en determinados mercados y en configuraciones distintas.
Esta iniciativa, Best-Run-Now, tiene el reto de ayudar a los clientes a resolver cuestiones de negocio en tiempo real, como una gestión de la información más eficiente sobre cash flow y liquidez, maximizar una fuerza de trabajo global a través del cambio y optimizar los procesos de compras y cadena de suministro.
Basándose en una experiencia de más de 35 años trabajando codo con codo con sus clientes, SAP ha lanzado estos paquetes especiales que incluyen servicios diseñados para proporcionar resultados efectivos. Como las líneas de crédito se han reducido y el gasto se ha ralentizado, las empresas necesitan identificar oportunidades para acelerar las operaciones y poder mantener sus ventas, así como mejorar la confianza de los accionistas. Una visibilidad en tiempo real de las operaciones puede ayudar a identificar áreas a mejorar que generen ahorros.
Por ejemplo, las empresas pueden identificar de forma más eficiente y actuar sobre las oportunidades de ahorro de costes a través de una mejora en el cumplimiento de los contratos de compras y de políticas que puedan proporcionar significativos cambios en el beneficio neto y los márgenes operativos.
Las compañías se enfrentan a potenciales recortes de sus ventas y del gasto de los consumidores, así como a limitaciones en el acceso al crédito y a la fluctuación de los costes, por lo que es fundamental realizar cambios que permitan mejorar las operaciones y proteger las ventas.
Identificar oportunidades para incrementar la visibilidad de efectivo y liquidez; hacer cambios en una fuerza de trabajo eficiente; acceder más rápidamente a datos críticos sobre el rendimiento del negocio; modernizar las cadenas de suministro; y acelerar el ahorro en compras y gastos pueden suponer una diferencia crítica para empresas de todos los segmentos y tamaños.
la oferta de SAP combina las siguientes soluciones:
- Riesgo financiero, liquidez y efectivo: permite a las empresas acelerar el cash flow, gestionar el efectivo y la liquidez de forma más efectiva y mitigar los riesgos asociados a la fluctuación del precio de las divisas, de los tipos de interés y a los precios de los productos. La oferta acelera los cash flows comerciales, mejora la visión del efectivo y la liquidez global y ayuda a preservar los márgenes de beneficio.
-Gestionar la fuerza de trabajo a través del cambio rápido: incluye herramientas esenciales para ayudar a evaluar rápidamente una situación de la fuerza de trabajo, identificar y mantener la gente adecuada dentro de la organización y proporcionar una formación efectiva en cuanto a costes y mantener los niveles de certificación y cumplimiento de normativas dentro de la organización.
-Acelerar el ahorro en las compras: ayuda a maximizar rápidamente el ahorro de costes al cerrar el círculo entre ahorros identificado y negociados, lo que resulta en una reducción de costes y en la mejora del cumplimiento de contratos y políticas.
- Planificación y Consolidación de los negocios: permite mejorar la planificación, la elaboración de presupuestos y las previsiones y lograr que el proceso de cierre contable sea más acertado y rápido al utilizar herramientas familiares y fáciles de usar en una única aplicación integrada que reduce el mantenimiento, mejora la integridad de los datos y simplifica el despliegue, al tiempo que permite establecer una planificación flexible y funciones de consolidación.
- Acelerador del Business Intelligence (BIA): impulsa el rendimiento del procesamiento analítico y hace posible que los usuarios empresariales accedan y analicen grandes volúmenes de datos del negocio sin necesidad de una configuración a la que haya que dedicarle mucho tiempo, ni establecer actividades de diseño.
- Optimizar las TI: se centra en reducir los costes operativos de las TI al establecer las áreas clave de coste y acelerar el valor de las aplicaciones de negocio como SAP ERP.
Saludos,
Mauricio Urrea Ospina
miércoles, 26 de noviembre de 2008
martes, 25 de noviembre de 2008
10 Razones principales pos las cuales las empresas escogen SAP para sus transformaciones empresariales
1. Liderazgo de mercado: Más de 30,000compañías utilizan SAP en más de 120países.SAP es el líder indiscutible en el mercadode soluciones de software empresarial.
2. Enfoque: Las soluciones empresarialesrepresentan el 100% del negocio de SAP.Es todo lo que hacemos. Nuestroscompetidores más importantes se enfocanmucho menos en este sector.
3. Valor al cliente : El enfoque de SAP secentra específicamente en el valor que unaorganización del cliente demanda de losproductos y servicios de SAP en todas lasáreas: Desde la estrategia que comienza elproceso hasta el usuario final, cuyoentendimiento y aprecio de las ventajasespecíficas del sistema constituyen la únicamanera de garantizar el logro de los objetivosestratégicos.
4. Conocimiento de la industria: Lapenetración de SAP es mayor al 50% en cadauna de las industrias representadas por las 500compañías más grandes del mundo. Lacompañía ha creado soluciones de industriaespecíficas para más de 25 industriasdiferentes.
5. Compromiso con la Calidad: SAP obtuvo sucertificación ISO 9001 en 1994. En 2002, unestudio del Instituto Nacional Estadounidense deEstándares y Tecnología estimó el costo de loserrores de software para las empresasestadounidenses en US$60 mil millones al año;en 2003, el Grupo Standish estimaba quesolamente el 34% de los proyectos de softwarese terminan a tiempo y dentro del presupuestoasignado.
6. Satisfacción de clientes: Los númeroscuentan la historia: La lealtad de nuestrosclientes continúa aumentando. Laprobabilidad de que los clientes implementensoluciones SAP en el futuro ha aumentado un10% entre 2002 y 2005. Por otra parte, yquizás más importante aún, el apoyo denuestros clientes sigue incrementándose. EnNorteamérica, la probabilidad de que uncliente recomiende a SAP aumentó en un12%, de 2002 a 2005
7. Tecnología superior: SAP invierte más eninvestigación y desarrollo que cualquiera desus competidores. SAP tiene más de 10,000desarrolladores enfocados en la innovaciónde las líneas de productos de SAP.
8. Visión clara de innovación: SAP siempreha tenido una visión clara sobre su tecnología,basada en metas definidas estratégicamentepara la innovación verdadera. Hoy, SAPgenera más del 50% de sus negocios consoluciones que ingresaron al mercado en losúltimos cinco años; por otra parte, SAPgenerará más del 50% de sus negocios de lospróximos cinco años con soluciones nuevas.
9. Extensa red de socios: SAP hadesarrollado un ecosistema fuerte, leal, y sinpar dentro del mercado. Estos socios abarcandesde compañías de tecnología hastaorganizaciones de servicios profesionales.Los socios realzan el valor para los clientesde SAP, proporcionando capacidadescomplementarias del producto y un accesomás amplio a los consultores de SAP.
10. Estabilidad: Una razón por la cual losclientes eligen soluciones SAP es que SAPrepresenta una opción segura y estable, enmedio de la agitación de la industria.
Mauricio Urrea Ospina
2. Enfoque: Las soluciones empresarialesrepresentan el 100% del negocio de SAP.Es todo lo que hacemos. Nuestroscompetidores más importantes se enfocanmucho menos en este sector.
3. Valor al cliente : El enfoque de SAP secentra específicamente en el valor que unaorganización del cliente demanda de losproductos y servicios de SAP en todas lasáreas: Desde la estrategia que comienza elproceso hasta el usuario final, cuyoentendimiento y aprecio de las ventajasespecíficas del sistema constituyen la únicamanera de garantizar el logro de los objetivosestratégicos.
4. Conocimiento de la industria: Lapenetración de SAP es mayor al 50% en cadauna de las industrias representadas por las 500compañías más grandes del mundo. Lacompañía ha creado soluciones de industriaespecíficas para más de 25 industriasdiferentes.
5. Compromiso con la Calidad: SAP obtuvo sucertificación ISO 9001 en 1994. En 2002, unestudio del Instituto Nacional Estadounidense deEstándares y Tecnología estimó el costo de loserrores de software para las empresasestadounidenses en US$60 mil millones al año;en 2003, el Grupo Standish estimaba quesolamente el 34% de los proyectos de softwarese terminan a tiempo y dentro del presupuestoasignado.
6. Satisfacción de clientes: Los númeroscuentan la historia: La lealtad de nuestrosclientes continúa aumentando. Laprobabilidad de que los clientes implementensoluciones SAP en el futuro ha aumentado un10% entre 2002 y 2005. Por otra parte, yquizás más importante aún, el apoyo denuestros clientes sigue incrementándose. EnNorteamérica, la probabilidad de que uncliente recomiende a SAP aumentó en un12%, de 2002 a 2005
7. Tecnología superior: SAP invierte más eninvestigación y desarrollo que cualquiera desus competidores. SAP tiene más de 10,000desarrolladores enfocados en la innovaciónde las líneas de productos de SAP.
8. Visión clara de innovación: SAP siempreha tenido una visión clara sobre su tecnología,basada en metas definidas estratégicamentepara la innovación verdadera. Hoy, SAPgenera más del 50% de sus negocios consoluciones que ingresaron al mercado en losúltimos cinco años; por otra parte, SAPgenerará más del 50% de sus negocios de lospróximos cinco años con soluciones nuevas.
9. Extensa red de socios: SAP hadesarrollado un ecosistema fuerte, leal, y sinpar dentro del mercado. Estos socios abarcandesde compañías de tecnología hastaorganizaciones de servicios profesionales.Los socios realzan el valor para los clientesde SAP, proporcionando capacidadescomplementarias del producto y un accesomás amplio a los consultores de SAP.
10. Estabilidad: Una razón por la cual losclientes eligen soluciones SAP es que SAPrepresenta una opción segura y estable, enmedio de la agitación de la industria.
Mauricio Urrea Ospina
RFID: ¿Transformación de la Supply Chain?
La tecnología RFID se muestra como el futuro en la gestión de lacadena de suministro con amplios beneficios en todos los sectoresindustriales.
Sin embargo, se deben analizar las ventajas y desventajasde su implantación para elegir una estrategia concreta según cadaempresa.
Para ello, se han de conocer bien sus características.Desde un punto de vistatecnológico RFID tieneuna historia bastanteantigua.
Sus comienzosse remontan a la SegundaGuerra Mundial,en la que se utilizaba para identificaraviones amigos o enemigos (IFF).Básicamente, se trata de una tecnologíabasada en la radiofrecuencia (RF)consistente en la identificación deobjetos con una etiqueta que se comunicacon un lector para intercambiarinformación contenida en la etiquetaDesde entonces, los avances tecnológicoshan permitido la reducción de costesy por tanto, la utilización comercialde la tecnología. RFID emerge con fuerzacomo una tecnología para mejorar lavisibilidad y la transparencia a lo largode la cadena de suministro y como unaherramienta para mejorar la captura dedatos en tiempo real de manera más eficientey por tanto más barata, abriendoa las empresas una nuevavía para tratar lareducción de costes y lamejora de la eficiencia.
Las aplicaciones deRFID son muy variadas yen prácticamente todoslos segmentos de laindustria. Como ejemplos,podemos citar el sector automovilístico,en el que se está utilizando paraidentificar vehículos en campo o para lagestión de datos de no calidad a lo largode las cadenas de montaje; en loshospitales, donde se utiliza para localizarlos activos críticos por su disponibilidado en el sector de la distribución,quizás el sector que con mayor fuerzaha empujado la implantación de estatecnología en sus procesos a lo largo dela cadena de suministro (desde el envíode productos de los fabricantes, pasandopor la optimización de los procesosen el centro de distribución, hasta elenvío al punto de venta).Desde el punto de vista de la cadenade suministro y a nivel de track&tracepodemos decir que la tecnología RFIDhace las mismas funciones que el códigode barras pero lo hace de maneramás eficiente y puede aplicarse a casicualquier cosa u objeto que tenga queser identificado, contado, movido o trazado Obviamente, otra de las grandesdiferencias con el código de barras estribaen la cantidad de información quepuede almacenar.
Mauricio Urrea Ospina
Sin embargo, se deben analizar las ventajas y desventajasde su implantación para elegir una estrategia concreta según cadaempresa.
Para ello, se han de conocer bien sus características.Desde un punto de vistatecnológico RFID tieneuna historia bastanteantigua.
Sus comienzosse remontan a la SegundaGuerra Mundial,en la que se utilizaba para identificaraviones amigos o enemigos (IFF).Básicamente, se trata de una tecnologíabasada en la radiofrecuencia (RF)consistente en la identificación deobjetos con una etiqueta que se comunicacon un lector para intercambiarinformación contenida en la etiquetaDesde entonces, los avances tecnológicoshan permitido la reducción de costesy por tanto, la utilización comercialde la tecnología. RFID emerge con fuerzacomo una tecnología para mejorar lavisibilidad y la transparencia a lo largode la cadena de suministro y como unaherramienta para mejorar la captura dedatos en tiempo real de manera más eficientey por tanto más barata, abriendoa las empresas una nuevavía para tratar lareducción de costes y lamejora de la eficiencia.
Las aplicaciones deRFID son muy variadas yen prácticamente todoslos segmentos de laindustria. Como ejemplos,podemos citar el sector automovilístico,en el que se está utilizando paraidentificar vehículos en campo o para lagestión de datos de no calidad a lo largode las cadenas de montaje; en loshospitales, donde se utiliza para localizarlos activos críticos por su disponibilidado en el sector de la distribución,quizás el sector que con mayor fuerzaha empujado la implantación de estatecnología en sus procesos a lo largo dela cadena de suministro (desde el envíode productos de los fabricantes, pasandopor la optimización de los procesosen el centro de distribución, hasta elenvío al punto de venta).Desde el punto de vista de la cadenade suministro y a nivel de track&tracepodemos decir que la tecnología RFIDhace las mismas funciones que el códigode barras pero lo hace de maneramás eficiente y puede aplicarse a casicualquier cosa u objeto que tenga queser identificado, contado, movido o trazado Obviamente, otra de las grandesdiferencias con el código de barras estribaen la cantidad de información quepuede almacenar.
Mauricio Urrea Ospina
RFID: ¿Transformación de la Supply Chain?
La tecnología RFID se muestra como el futuro en la gestión de lacadena de suministro con amplios beneficios en todos los sectoresindustriales.
Sin embargo, se deben analizar las ventajas y desventajasde su implantación para elegir una estrategia concreta según cadaempresa.
Para ello, se han de conocer bien sus características.Desde un punto de vistatecnológico RFID tieneuna historia bastanteantigua.
Sus comienzosse remontan a la SegundaGuerra Mundial,en la que se utilizaba para identificaraviones amigos o enemigos (IFF).Básicamente, se trata de una tecnologíabasada en la radiofrecuencia (RF)consistente en la identificación deobjetos con una etiqueta que se comunicacon un lector para intercambiarinformación contenida en la etiquetaDesde entonces, los avances tecnológicoshan permitido la reducción de costesy por tanto, la utilización comercialde la tecnología. RFID emerge con fuerzacomo una tecnología para mejorar lavisibilidad y la transparencia a lo largode la cadena de suministro y como unaherramienta para mejorar la captura dedatos en tiempo real de manera más eficientey por tanto más barata, abriendoa las empresas una nuevavía para tratar lareducción de costes y lamejora de la eficiencia.
Las aplicaciones deRFID son muy variadas yen prácticamente todoslos segmentos de laindustria. Como ejemplos,podemos citar el sector automovilístico,en el que se está utilizando paraidentificar vehículos en campo o para lagestión de datos de no calidad a lo largode las cadenas de montaje; en loshospitales, donde se utiliza para localizarlos activos críticos por su disponibilidado en el sector de la distribución,quizás el sector que con mayor fuerzaha empujado la implantación de estatecnología en sus procesos a lo largo dela cadena de suministro (desde el envíode productos de los fabricantes, pasandopor la optimización de los procesosen el centro de distribución, hasta elenvío al punto de venta).Desde el punto de vista de la cadenade suministro y a nivel de track&tracepodemos decir que la tecnología RFIDhace las mismas funciones que el códigode barras pero lo hace de maneramás eficiente y puede aplicarse a casicualquier cosa u objeto que tenga queser identificado, contado, movido o trazado Obviamente, otra de las grandesdiferencias con el código de barras estribaen la cantidad de información quepuede almacenar.
Mauricio Urrea Ospina
Sin embargo, se deben analizar las ventajas y desventajasde su implantación para elegir una estrategia concreta según cadaempresa.
Para ello, se han de conocer bien sus características.Desde un punto de vistatecnológico RFID tieneuna historia bastanteantigua.
Sus comienzosse remontan a la SegundaGuerra Mundial,en la que se utilizaba para identificaraviones amigos o enemigos (IFF).Básicamente, se trata de una tecnologíabasada en la radiofrecuencia (RF)consistente en la identificación deobjetos con una etiqueta que se comunicacon un lector para intercambiarinformación contenida en la etiquetaDesde entonces, los avances tecnológicoshan permitido la reducción de costesy por tanto, la utilización comercialde la tecnología. RFID emerge con fuerzacomo una tecnología para mejorar lavisibilidad y la transparencia a lo largode la cadena de suministro y como unaherramienta para mejorar la captura dedatos en tiempo real de manera más eficientey por tanto más barata, abriendoa las empresas una nuevavía para tratar lareducción de costes y lamejora de la eficiencia.
Las aplicaciones deRFID son muy variadas yen prácticamente todoslos segmentos de laindustria. Como ejemplos,podemos citar el sector automovilístico,en el que se está utilizando paraidentificar vehículos en campo o para lagestión de datos de no calidad a lo largode las cadenas de montaje; en loshospitales, donde se utiliza para localizarlos activos críticos por su disponibilidado en el sector de la distribución,quizás el sector que con mayor fuerzaha empujado la implantación de estatecnología en sus procesos a lo largo dela cadena de suministro (desde el envíode productos de los fabricantes, pasandopor la optimización de los procesosen el centro de distribución, hasta elenvío al punto de venta).Desde el punto de vista de la cadenade suministro y a nivel de track&tracepodemos decir que la tecnología RFIDhace las mismas funciones que el códigode barras pero lo hace de maneramás eficiente y puede aplicarse a casicualquier cosa u objeto que tenga queser identificado, contado, movido o trazado Obviamente, otra de las grandesdiferencias con el código de barras estribaen la cantidad de información quepuede almacenar.
Mauricio Urrea Ospina
Planificación de la Producción en Sistemas Mixtos MTS/MTO
Una adecuada Planificación de la Producción permitereducir los costos unitarios.
Las herramientas de modelado ysimulación permiten desarrollar una política propia para cadaempresa, de manera de maximizar la rentabilidad. Se presentaun ejemplo, una fábrica de alimentos, en el que unacombinación de las estrategias de MTS y MTO brinda losmejores resultados.
La Planificación de la Producción vuelve a ganar atención como fuente de posibles reducciones de costos, tanto en la producción de manufacturas como en las empresas de servicios, gracias al diseño de políticas específicas por empresa. Las estrategias tradicionales de fabricación a pedido (make-to-order, MTO) y fabricación para stock (make-to-stock, MTS) pueden ser superadas en industrias con demanda, restricciones de capacidad y características propias del negocio muy exigentes.
Un caso particular y que requiere una política específica lo constituye un sistema productivo en el que se balancean las ventajas y desventajas de fabricar contra pedido y para stock, dando lugar a un sistema mixto MTO/MTSUno de los casos en que las ventajas del MTO (sin inventario de productoterminado) se contrapesan con las del MTS (menor capacidad instalada) es el de una fábrica de alimentos, tortas y otros productos similares, que puede entregar sus productos enfriados para ser consumidos en los siguientes dos días o puede congelarlos, a un costo bastante mayor, y así guardarlos en stock.
Una fábrica de alimentos enfriados/congelados Esta fábrica, ubicada en la provincia en Medellín Colombia, ofrece una variedad de productos, que podríamos dividir en dos grandes grupos: A y B. La demanda de estos ítems se caracteriza por contar con una marcada estacionalidadsemanal y es conocida con certeza sólo el día anterior a las entregas, cuando arriban las últimas órdenes de compra de ese día. Ambos grupos de productos son, en general, fabricados y luego se mantienen enfriados para su despacho al día siguiente.
Pero también existe la posibilidad de congelarlos y mantenerlos en stock por un período prolongado y así despacharlos cuando la demanda supera a la capacidadinstalada.En principio, no resulta conveniente el congelamiento si existe suficientecapacidad, ya que el proceso debe realizarse con nitrógeno líquido para conservar las propiedades organolépticas del producto, lo que lo encarece significativamente.El proceso productivo, entonces, una vez que sereciben los pedidos de ambos productos debe decidirse, en base a una cierta política y a los datos de capacidad instalada, costos, y stocks, cuánto producir de cada grupo y cuánto congelar o descongelar.
El establecimiento de una política que maximice la rentabilidad de la empresa será el objeto de las próximas secciones.Políticas de producción e inventario En un sistema MTO, el que se daría sin capacidad de congelar, no hay inventario de producto terminado y simplemente se produce lo que la demanda ha solicitado, sialcanza la capacidad instalada. Esta última debe estar preparada para responder a los picos de demanda.En un sistema MTS, se fija el nivel de inventario deseado y se produce lonecesario para mantenerlo. El nivel de inventario se obtiene a partir de la demanda su valor y su fluctuacióny la capacidad de producción, de manera de lograr un objetivo de satisfacción del cliente, expresado habitualmente como el porcentaje de veces que se cumple con los pedidos o su inversa, los stockouts.Pero, ¿cuál es la política adecuada en este caso? Con el fin de abastecer lademanda con un cierto nivel de servicio, minimizando los costos totales de producción (costo de producir el ítem enfriado/congelado, mantener en inventario, lanzar una orden a fábrica…) se evalúan tres políticas de producción y gestión de inventarios.
Para evaluarlas se utiliza una herramienta de simulación estocástica discreta que permite determinar los parámetros del sistema modelado que minimizan los costos totales, sujeto a las restricciones de capacidad, niveles objetivos de inventario señalados, pronóstico de la demanda y su variabilidad y el nivel de servicio propuestoPolíticas a Analizar:
Política 1: inventario objetivo fijo y priorización de costosEsta política utiliza la capacidad instalada para producir enfriado, en primer lugar, aquel producto cuyo costo diferencial enfriado/congelado sea mayor, y luego produce enfriado el restante. Si resta capacidad instalada, la utiliza para llegar a un nivel de inventario congelado para cada producto, comenzando por el de menor costo congelado. Si la capacidad no fuera suficiente, utiliza el stock disponible para abastecer la demanda.
Para fijar los niveles objetivo, se determinan los mínimos necesarios paraabastecer completamente a la demanda en el caso en que se verifiquendeterminísticamente los pedidos promedio señalados y se le agrega un stock de seguridad para acomodar las fluctuaciones.
Política 2: inventario objetivo fijo y priorización de la demanda:La política anterior tiene un problema evidente: en su afán por minimizar costos, prioriza la producción enfriada de uno de los productos, sin reparar en el stock de cada uno, lo que lleva a aumentar la probabilidad de stockout del segundo o su contrapartida también indeseada: la necesidad de elevados niveles de inventario.En esta segunda política, entonces, se contabiliza primero el stock de cada uno de los productos, realizando una producción enfriada que tienda a evitar el stockout.
Si es posible hacerlo, sólo después prioriza entre los productos de acuerdo a sus costos relativos.
Política 3: inventario estacional y priorización de la demandaDado que se conoce la variación semanal promedio de la demanda, puedeestablecerse un nivel de inventario objetivo para cada día. Como en los casosanteriores existe un mínimo, diario en este caso, que permite abastecer a la demanda promedio y puede agregarse un stock de seguridad para las variaciones.
En cuanto al modelo de programación de la producción, se mantiene el enunciado en la política B.Evaluación de las políticas:Para la primera política, el nivel de servicio o porcentaje de unidades noabastecidas es función únicamente del inventario objetivo del ítem A, a partir de un cierto nivel de stock congelado del producto B. En efecto, dado que la prioridad es producir B enfriado, si la capacidad es superior a su pico de demanda, nunca habrá stockout de este producto.
Entonces, suponiendo que el pronóstico de la demanda se cumple perfectamente, el nivel de inventario objetivo para A corresponde al necesario para cumplir completamente con el abastecimiento de la demanda total y no es conveniente mantener ningún inventario de B.
En el caso que la demanda real varíe respecto del pronóstico se asume queocurre con una distribución normal, se puede determinar el stock de seguridad requerido para A que minimice los costos totales, para un cierto nivel de servicio. sumar el costo de producción (CP), más el de mantenimiento de inventario (CMI) más el de ordenar a fábrica (CO), sube consecuentemente.
En contraste con la anterior, con la segunda política el nivel de servicio es función tanto del inventario objetivo de A como de B. Si estos son fijados, el nivel de servicio que se obtiene es mayor, al hacer un uso más racional de los inventarios. Sin embargo, la solución óptima que se obtiene con esta política brinda los mismos resultados que la anterior, ya que se obtienen para condiciones en las cuales no se congela nada del producto con mayor costo de congelamiento.
Para la tercer alternativa, en cambio, los resultados mejoran bastante. Al bajar el nivel de inventario promedio por tener en cuenta la estacionalidad, se reducen consecuentemente los costos de congelar y con ello descienden los costos unitarios.ConclusionesA modo de conclusion, el aspecto a destacar es que los costos unitarios no son independientes de la política de producción, sino que se hallan directamente determinados por ella.
Y la política más conveniente debe establecerse en cada caso, dependiendo de la estacionalidad de la demanda, la capacidad productiva y todos los costos asociados.En el caso que se ha planteado, de manera simplificada, las políticas tradicionales de MTS o MTO no dan una respuesta adecuada, ya que las ventajas y desventajas de ambas se balancean. Esto da lugar a un óptimo, definido como la capacidad a instalar para satisfacer la demanda con un cierto nivel de servicio y que presente los menorescostos unitarios, que se obtiene congelando parte de la producción pero abasteciendo la mayor cantidad posible de manera enfriada.
Mauricio Urrea Ospina
Las herramientas de modelado ysimulación permiten desarrollar una política propia para cadaempresa, de manera de maximizar la rentabilidad. Se presentaun ejemplo, una fábrica de alimentos, en el que unacombinación de las estrategias de MTS y MTO brinda losmejores resultados.
La Planificación de la Producción vuelve a ganar atención como fuente de posibles reducciones de costos, tanto en la producción de manufacturas como en las empresas de servicios, gracias al diseño de políticas específicas por empresa. Las estrategias tradicionales de fabricación a pedido (make-to-order, MTO) y fabricación para stock (make-to-stock, MTS) pueden ser superadas en industrias con demanda, restricciones de capacidad y características propias del negocio muy exigentes.
Un caso particular y que requiere una política específica lo constituye un sistema productivo en el que se balancean las ventajas y desventajas de fabricar contra pedido y para stock, dando lugar a un sistema mixto MTO/MTSUno de los casos en que las ventajas del MTO (sin inventario de productoterminado) se contrapesan con las del MTS (menor capacidad instalada) es el de una fábrica de alimentos, tortas y otros productos similares, que puede entregar sus productos enfriados para ser consumidos en los siguientes dos días o puede congelarlos, a un costo bastante mayor, y así guardarlos en stock.
Una fábrica de alimentos enfriados/congelados Esta fábrica, ubicada en la provincia en Medellín Colombia, ofrece una variedad de productos, que podríamos dividir en dos grandes grupos: A y B. La demanda de estos ítems se caracteriza por contar con una marcada estacionalidadsemanal y es conocida con certeza sólo el día anterior a las entregas, cuando arriban las últimas órdenes de compra de ese día. Ambos grupos de productos son, en general, fabricados y luego se mantienen enfriados para su despacho al día siguiente.
Pero también existe la posibilidad de congelarlos y mantenerlos en stock por un período prolongado y así despacharlos cuando la demanda supera a la capacidadinstalada.En principio, no resulta conveniente el congelamiento si existe suficientecapacidad, ya que el proceso debe realizarse con nitrógeno líquido para conservar las propiedades organolépticas del producto, lo que lo encarece significativamente.El proceso productivo, entonces, una vez que sereciben los pedidos de ambos productos debe decidirse, en base a una cierta política y a los datos de capacidad instalada, costos, y stocks, cuánto producir de cada grupo y cuánto congelar o descongelar.
El establecimiento de una política que maximice la rentabilidad de la empresa será el objeto de las próximas secciones.Políticas de producción e inventario En un sistema MTO, el que se daría sin capacidad de congelar, no hay inventario de producto terminado y simplemente se produce lo que la demanda ha solicitado, sialcanza la capacidad instalada. Esta última debe estar preparada para responder a los picos de demanda.En un sistema MTS, se fija el nivel de inventario deseado y se produce lonecesario para mantenerlo. El nivel de inventario se obtiene a partir de la demanda su valor y su fluctuacióny la capacidad de producción, de manera de lograr un objetivo de satisfacción del cliente, expresado habitualmente como el porcentaje de veces que se cumple con los pedidos o su inversa, los stockouts.Pero, ¿cuál es la política adecuada en este caso? Con el fin de abastecer lademanda con un cierto nivel de servicio, minimizando los costos totales de producción (costo de producir el ítem enfriado/congelado, mantener en inventario, lanzar una orden a fábrica…) se evalúan tres políticas de producción y gestión de inventarios.
Para evaluarlas se utiliza una herramienta de simulación estocástica discreta que permite determinar los parámetros del sistema modelado que minimizan los costos totales, sujeto a las restricciones de capacidad, niveles objetivos de inventario señalados, pronóstico de la demanda y su variabilidad y el nivel de servicio propuestoPolíticas a Analizar:
Política 1: inventario objetivo fijo y priorización de costosEsta política utiliza la capacidad instalada para producir enfriado, en primer lugar, aquel producto cuyo costo diferencial enfriado/congelado sea mayor, y luego produce enfriado el restante. Si resta capacidad instalada, la utiliza para llegar a un nivel de inventario congelado para cada producto, comenzando por el de menor costo congelado. Si la capacidad no fuera suficiente, utiliza el stock disponible para abastecer la demanda.
Para fijar los niveles objetivo, se determinan los mínimos necesarios paraabastecer completamente a la demanda en el caso en que se verifiquendeterminísticamente los pedidos promedio señalados y se le agrega un stock de seguridad para acomodar las fluctuaciones.
Política 2: inventario objetivo fijo y priorización de la demanda:La política anterior tiene un problema evidente: en su afán por minimizar costos, prioriza la producción enfriada de uno de los productos, sin reparar en el stock de cada uno, lo que lleva a aumentar la probabilidad de stockout del segundo o su contrapartida también indeseada: la necesidad de elevados niveles de inventario.En esta segunda política, entonces, se contabiliza primero el stock de cada uno de los productos, realizando una producción enfriada que tienda a evitar el stockout.
Si es posible hacerlo, sólo después prioriza entre los productos de acuerdo a sus costos relativos.
Política 3: inventario estacional y priorización de la demandaDado que se conoce la variación semanal promedio de la demanda, puedeestablecerse un nivel de inventario objetivo para cada día. Como en los casosanteriores existe un mínimo, diario en este caso, que permite abastecer a la demanda promedio y puede agregarse un stock de seguridad para las variaciones.
En cuanto al modelo de programación de la producción, se mantiene el enunciado en la política B.Evaluación de las políticas:Para la primera política, el nivel de servicio o porcentaje de unidades noabastecidas es función únicamente del inventario objetivo del ítem A, a partir de un cierto nivel de stock congelado del producto B. En efecto, dado que la prioridad es producir B enfriado, si la capacidad es superior a su pico de demanda, nunca habrá stockout de este producto.
Entonces, suponiendo que el pronóstico de la demanda se cumple perfectamente, el nivel de inventario objetivo para A corresponde al necesario para cumplir completamente con el abastecimiento de la demanda total y no es conveniente mantener ningún inventario de B.
En el caso que la demanda real varíe respecto del pronóstico se asume queocurre con una distribución normal, se puede determinar el stock de seguridad requerido para A que minimice los costos totales, para un cierto nivel de servicio. sumar el costo de producción (CP), más el de mantenimiento de inventario (CMI) más el de ordenar a fábrica (CO), sube consecuentemente.
En contraste con la anterior, con la segunda política el nivel de servicio es función tanto del inventario objetivo de A como de B. Si estos son fijados, el nivel de servicio que se obtiene es mayor, al hacer un uso más racional de los inventarios. Sin embargo, la solución óptima que se obtiene con esta política brinda los mismos resultados que la anterior, ya que se obtienen para condiciones en las cuales no se congela nada del producto con mayor costo de congelamiento.
Para la tercer alternativa, en cambio, los resultados mejoran bastante. Al bajar el nivel de inventario promedio por tener en cuenta la estacionalidad, se reducen consecuentemente los costos de congelar y con ello descienden los costos unitarios.ConclusionesA modo de conclusion, el aspecto a destacar es que los costos unitarios no son independientes de la política de producción, sino que se hallan directamente determinados por ella.
Y la política más conveniente debe establecerse en cada caso, dependiendo de la estacionalidad de la demanda, la capacidad productiva y todos los costos asociados.En el caso que se ha planteado, de manera simplificada, las políticas tradicionales de MTS o MTO no dan una respuesta adecuada, ya que las ventajas y desventajas de ambas se balancean. Esto da lugar a un óptimo, definido como la capacidad a instalar para satisfacer la demanda con un cierto nivel de servicio y que presente los menorescostos unitarios, que se obtiene congelando parte de la producción pero abasteciendo la mayor cantidad posible de manera enfriada.
Mauricio Urrea Ospina
viernes, 21 de noviembre de 2008
Cuatro Componentes Claves de SCM que incorpora SAP
SAP en todos los módulos tiene los siguientes componentes en configuración o eventos transaccionales que le dan vida a la SCM:
Monitorizar:
En todos los módulos existen fechas que permiten monitorizar los procesos de cada uno EJ: Fecha de carga, fecha puesta disposición de material, fecha de transporte, fecha de entrada al almacén, fecha de creación del documento ETC.
Las cuales permiten que en cada nodo de la cadena se pueda tener información que permita monitorizar y tomar decisiones a tiempo y reacción con agilidad.
El secreto de este componente es aprender a utilizar todas estas fechas para formar cultura de Lead Times y que todo un proceso se comunique y pueda tener agilidad y responsabilidad.
Notificar:
En muchas configuraciones de SAP existen opciones donde se le debe indicar al sistema como reaccionar EJ: Sin mensaje, con mensaje de advertencia o con mensaje de error Etc. Ó También existe como hacer para que el sistema puede generar una serie de alertas las cuales permiten tener control del proceso en que se encuentre.
El secreto de este componente es entender en que parte de la SCM se requieren mensajes que permitan o no continuar un proceso y entender muy bien cada una de las alertas del sistema
Simular – Programar:
En todos los módulos de SAP se han implementado procesos donde se pueden realizar simulaciones, las cuales permiten tomar decisiones previas y ajustar algunas cosas que no estén de cuerdo a lo necesario.
De igual forma el sistema permite programar trabajos para que se realicen en momentos posteriores (JOBS)
Control – Aprender:
El sistema brinda una serie de reportes los cuales facilitan el análisis de la información, estos pueden ser estándar o con la herramienta BW. Los cuales ayudan a entender el estado del negocio que finalmente es el estado de la SCM.
Teniendo claros donde están estos cuatro componentes en cada módulo podemos llegar a sincronizar la SCM de las empresas de la mejor forma para adquirir la mejor eficiencia y mejores resultados.Lo importante no es saber configurar.. lo importante es saber com configurar SCM.. murreaos.
Mauricio Urrea Ospina
SCM - SAP Parte IV
Siguientes Pasos, Después de implementar un ERP:
Si en las compañías se ha implementando el ERP sin tener claro el SCM, es el momento de comenzar a indagar y aprender de esto, pues realmente trae muchos beneficios en la reducción de costos y una de las cosas mas importantes reacción inmediata a nuestros clientes.
Entendiendo SCM nos va permitir:
- Reducción de tiempo en manipulación del inventario en los almacenes
- Incremento en la velocidad del despacho
- Visibilidad limpia de la información por toda la cadena de abastecimiento
- Mejora el proceso en toma de decisiones
- Incremento en la precisión de los inventarios y despachos
- Competitividad en el servicio al cliente
- Se incrementa la satisfacción de usuarios debido a que se eliminan tareas de naturaleza tediosa
Entonces después de implementar un ERP manos a la obra en Administración de la cadena de abastecimiento.
Antes de SCM:
PUSH (Supply Driven Supply Chain) : Lema “Proveer lo que se tiene” basada en activos físicos e integrada verticalmente. Lo que se logra con esto es que el inventario cada día aumente y los esfuerzos estén desenfocados en actividades que podrían hacerse después (Falta de reglas y tener clara la cadena de suministro)
A cual enfoque debemos llegar gracias a SCM:
PULL (Demand Driven Supply Chain): Lema “ Proveer lo que se necesita” basada en activos intelectuales e integrada en red.Definitivamente esto nos hace pensar en Lead times, Priorizar lo que realmente se necesita y todas las anteriores mencionadas en este documento.
Mauricio Urrea Ospina
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